El objetivo de esta ponencia es presentar los resultados parciales de una investigación más amplia sobre la industria automotriz terminal en México. Esta industria se ha convertido a partir de la crisis de 2008-2009 en una de las ramas más dinámicas en el sentido de la inversión extranjera directa, con repercusiones en el ámbito de autopartes y por los encadenamientos con industrias diversas. En este trabajo se pone énfasis en las estrategias globales OEMs de Multinacionales Automotrices , el porqué se establecen en países como México, y cómo estos objetivos adquieren connotaciones diferentes al interactuar con distintos factores estructurales, instituciones, leyes, culturas en lo local (Hernández, 2017). En la investigación, además, nos preguntamos si hay estrategias únicas frente a condiciones de mercado semejantes, y hacia donde transitan la configuración (es) productiva (tecnología, organización relaciones laborales, perfil de la mano de obra y culturas del trabajo y gerenciales) y de servicios (s) de la automotriz, si hay una tendencia hacia la convergencia o la divergencia y, como se objetivan las estrategias en la configuración de negocios, en la socio-técnica de producción y circulación y en específico en las relaciones laborales. En este trabajo, buscamos establecer los diferentes niveles que conforman a las OEMs a través de las estrategias globales y como estas aterrizan en lo local, en particular en el caso de México. La articulación de los niveles que buscamos establecer no es definitiva, sino un acercamiento que nos permite ir delineando heurística y teóricamente ejes de análisis y discusión más amplios, para profundizar en futuras investigaciones.
Asumimos el enfoque configuracionista de de la Garza (2001) que permite articular relación entre estructuras, subjetividades y acciones (E/S/A). La configuración es una estructura-red sobre el cual los actores significan, e interaccionan, no es un sistema, implica contradicciones y relaciones duras y laxas entre sus componentes (de la Garza, 2001). También retomamos el enfoque teórico metodológico del trabajo no clásico (de la Garza, 2009). Un punto central de los trabajos no clásicos (servicios) es la intervención del cliente en la producción, asumimos un enfoque ampliado de trabajo, empresa, relaciones laborales, de control y de nuevos sujetos laborales.
El interés es establecer las configuraciones estratégicas empresariales, la forma de analizar las estrategias es por niveles, cada nivel conforma una estructura que se interrelacionan entre sí, y en las cuales los actores interaccionan y asientan sus acciones a través de sus prácticas en los diferentes espacios del mundo de la empresa y del trabajo. El primer nivel hace referencia al proceso interno de la empresa de reestructuración productiva y que define la configuración sociotécnica de los procesos de trabajo (decisiones sobre la organización del trabajo, el nivel tecnológico, la gestión de la mano de obra y gerencial, las relaciones laborales y gerenciales, la gerencial y de trabajo) tendientes a aumentar la productividad o calidad de procesos o productos (de la Garza, 2017). En las estrategias de segundo nivel se analizan las relaciones que establecen con las instituciones y los actores cómo el gobierno, con los secretarios de sus dependencias, con el sistema político, con los sindicatos, proveedores y clientes, implican otros procesos de decisión y de implementación como serían: los procesos de descentralización geográfica-externalización, la inserción dentro de la cadena de la cadena global de producción, que supone contar con ventajas competitivas de primer orden como el dónde adquirir y desarrollar la tecnología, lograr la participación de socios e inversión extranjera, el establecimiento de redes de clientes y proveedores, el desarrollo o adquisición de marcas de prestigio. Es decir, estas estrategias se configuran en un contexto nacional y regional repercuten en la empresa. El tercer nivel implica otros procesos que impactan a la empresa hacia el exterior y el interior de la misma, es el análisis de las estrategias en modelos de negocios que emanan de las corporaciones en lo global, lo nacional y cómo impactan al nivel de las estrategias en el nivel I, y II y en su implementación (Hernández, Marcela, 2012). Una nueva dimensión de análisis, que no se había incluido antes, es la referente a los servicios de venta (concesionarios, distribuidores) y posventa (servicio y) reparación del auto “tuning” y, el de atención a clientes-que como se verá más delante, se vuelve un eje importante de las nuevas estrategias de las OMEs.
Se tomaron varias fuentes información, a saber: informes anuales de las empresas, los informes laborales de las mismas empresas que se publican en sus páginas web, los informes de la corporación que se publican en las Bolsas de Valores. Además, se seleccionó información que hiciera referencia a las acciones emprendidas en relación con las multinacionales en lo interno, así como en lo externo; para esto se identificó si se establecieron cambios en la configuración socioproductiva, y en la configuración de configuraciones (articulación de los tres niveles mencionados) y en que consistieron. Otra información es retomada de las entrevistas realizadas a directivos corporativos de las empresas. También se buscó establecer las diferencias estratégicas entre estas multinacionales. El análisis comprende el periodo de crisis de la automotriz que inicia hacia finales de los años noventa y principios del dos mil con su detonación global en el 2008, aunque nos extenderemos hasta el 2016, para establecer la estrategia implementada después de dicha crisis. Las plantas automotrices terminales analizadas son Ford, General Motors, Honda, Nissan, Toyota VW, Chrysler y Mazda. La selección tiene que ver con que son las automotrices que se expandieron o instauraron en México a partir del 2000. (ver proyecto sobre la automotriz De la Garza 2014)

Algunas reflexiones a manera de cierre
El objetivo de las OEMs no era solo el ser competitivas en calidad, costo y seguridad, sino recuperar el control en la configuración del negocio, productiva y laboral sindical. Recuperar conocimiento generado por los trabajadores (saber hacer). La recuperación la hacen a través de la gerencia, y la empresa que se vuelve depositaria de este saber. Se da el establecimiento de viejas prácticas renacionalizadas y perfeccionadas, prácticas taylorizadas como lo ejemplifiqué con Nissan, una detallada formalización de asignación de tareas y responsabilidades. Es la automatización con más taylorismo y con el control informático. Eje que le permitió a las OEMs recuperar el control en todos los niveles y México no fue la excepción, en este sentido. Toyota ha anunciado que para México lanzará un nuevo enfoque productivo, se comenta que es la vuelta a los equipos de trabajo, el “empoderamiento de los trabajadores”, mayor entrenamiento, la producción en línea más delgada, y resolución de errores in situ (grow lean) . Queda la duda de si en etapas anteriores se implementaron los equipos de trabajo, como la literatura al respecto lo refiere. Tema que habría que profundizar en otro momento
El flexibilizarse y desregular las relaciones laborales formaba parte de la estrategia global de transformar la forma de producir, donde la descentralización espacial y la externalización del producto (afianzando el control en la centralización de las decisiones), y el outsourcing configuran una red e relaciones que se volvería la nueva estrategia global de acumulación de capital. En este sentido, definimos la nueva configuración sociotécnica de servicio y productiva de articulación del trabajo clásico con el no clásico, como “Lean Pruction y su ampliación al Trabajo no clásico”. Se produce en función de la demanda inmediata, la producción es jalada por la venta (aunque no se logre completamente la sinergia). La organización con lean production y lean flujo en J&T, con tecnología de la información y automatizada en una parte del proceso, con la inclusión del cliente en el proceso de trabajo de venta y su ampliación al control y relaciones laborales, con trabajadores de recalificación baja, con tareas rígidas (ver de la Garza, Hernández, 2017).
El objetivo de las OEMs no era solo el ser competitivas en calidad, costo y seguridad, sino La dinámica de la automotriz es de alta tensión y de constantes cambios, como parte de los cambios ahora la estrategia es lanzar y producir cada año una cantidad grande de nuevos modelos (Ford tenía programado para el 2017 el lanzamiento de 50 nuevos modelos), en una competencia feroz por atraer al cliente final. La variabilidad se vuelve un problema para los proveedores que tienen que ajustar constantemente su base tecnológica, herramental y de procesos, en una tensión permanente entre lograr la calidad y la cantidad en un mínimo de tiempo. Debe de haber un límite a este desenfrenado proceso de competencia, un límite (que ya sucedió en el 2000 en Japón) y en el futuro, el problema puede darse con los proveedores. Sostener el ritmo de la producción variante del vehículo, es un reto no de peca minuta. El auto autónomo, la movilidad, conectividad, seguridad y calidad, siguen siendo un tema a resolver, no todas las automotrices corren a la misma velocidad, el costo de los autos híbridos y su producción en masa, sigue siendo un tema delicado y no resuelto. A pregunta expresa a directivos de las OEMs, si el mercado demandaba este tipo de autos, hubo sorpresa y no clara respuesta. Aunque ellos pronostican que para el 2030 la demanda global de autos híbridos será del 30%. Algunos le apuestan a la movilidad colectiva, tema no claro aún, aunque algunas armadoras ya están en ese proceso (Ford y BMW). La tecnología 4.0 es otro tema por discutir, su generalización, el perfil de trabajador (más calificado o no) y en qué y donde se está implementado o se puede establecer. De acuerdo c